国产91精品

        大贸易战略是集团整体战略体系的重要组成部分。作为大贸易战略的重要实施平台，国产91精品国贸公司依托集团在国内小苏打行业的领军地位，充分整合国内外客户资源，积极拓展国内和国际两个市场，稳中求进，持续提升专业化运营能力和市场掌控能力，在发展贸易业务及完善机制、建设渠道、打造平台等方面不断取得新进展。

        “我们的事业，不仅仅要赢在起点，更要赢在转折点”。面对经济节奏进入新常态的2015年，国贸公司正在铺陈新的发展蓝图：“适应新常态、展现新作为、实现新突破”。心有多宽，路就有多广。在与国产91精品国贸刘宝龙总经理的访谈中，我们读到的是强大的信心与能量。国产91精品国贸人正心手相牵，凝聚成一股勇往直前、开拓发展的合力，不断向未来进发。&苍产蝉辫;

        记者：国贸公司是集团重要的贸易平台。2014年，国产91精品国贸公司积极顺应小苏打产销分离、统一销售的营销体制改革要求，克服困难，取得了较好的销售业绩，请您和我们分享一下2014年的工作体会和成功经验。

        刘宝龙：随着新型化工公司15万吨/年小苏打项目已建成投产，集团小苏打产能增大，市场占有率不断提高，已成为行业中产量和内外销量最大的公司。规划建设的纳林河小苏打项目建成投产后，公司的小苏打产量还将进一步增大。随着国家改革逐步深化和新环保法的出台，小苏打行业特别是具有环保优势的生产公司将迎来一轮新的发展机遇。面对未来事业发展的新要求和目前小苏打产物销售体制和销售模式存在的公司间市场交叉、力量分散、甚至内部相互竞争等不足，通过改变营销组织方式，实现产销环节主体分离、集中统一销售来充分发挥集团整体营销优势、提高市场竞争力、控制力是小苏打营销改革的必然选择。 2014年国贸公司顺应小苏打产销分离、统一销售的营销体制改革，紧紧围绕“调结构突出主业、轻资产增强贸易、抓管理强化激励、转作风提高效率”工作思路，满怀信心吹响产销分离改革创新的号角，公司下大力气调优结构，整合客户资源，化解贸易风险，在提高小苏打行业掌握权、扩大国内外市场份额的基础上，进一步实现了小苏打增量又增利的良好的局面。

        记者：在销售方面，小苏打已经实行了产销分离，您认为在目前产销分离还存在哪些缺点或矛盾，从国贸公司自身来说应该怎么解决？国贸公司是集团及远兴公司落实大贸易战略的重要平台之一，尤其是面对经济节奏进入“新常态”的2015年，如何从专业化营销角度实现营销工作的新突破？

        刘宝龙：在改革过程中出现这样那样的矛盾和问题是正常的，通过去年一年的运行，小苏打产销分离改革的方向、思路是正确的，效果是明显的，但还存在着不同利益主体产生的协同矛盾及产销衔接等问题。但是从另一个角度来看，这种矛盾的暴露未尝不是一件好事，可以督促我们提高产物量、提高服务意识，从而更好适应市场的激烈竞争。

        从国贸公司来讲，我们会总结前期改革经验，巩固改革成果，坚定不移地深化后续改革。同时，会继续加强与生产公司的沟通和联系，把市场的需求真实反映到生产公司，为生产公司的研发提供第一手资料。

        在“新常态”经济环境下，现金流对一个公司有着至关重要的作用，也就是我们常说的“现金为王”，在自有产物产能固定的条件下，贸易业务的发展无疑是解决现金流的最佳途径，因此国贸公司针对贸易业务确立的指导思想是“适应新常态、展现新作为、实现新突破”，具体来讲，就是充分利用国贸公司在国内小苏打行业的领军地位以及丰富的国外客户资源，收购国内剩余产能并出口到国外，同时也可以为国内公司定向进口国外产物。在“新常态”环境下发展贸易业务，切勿盲目冒进，一定要加强信用风险控制，做到“稳中求进”。

        记者：在集团2015年工作会上，董事局戴连荣主席就产物的品牌化、市场细分及进入高端市场等问题提出了新的要求，请问国贸公司在这些方面打算做哪些改进和创新？

        刘宝龙：就小苏打产物来讲目前已进入成熟期，在这一阶段要想进一步提升对市场的掌控能力，除了通过增加产能扩大市场份额外，就是通过产物细分、市场细分扩大市场覆盖面，通过提升产物质量、提高服务水平进而塑造品牌形象。重点应该在产物品种和功能的开发上寻求突破，推进产物分级，进行产物订制，为客户提供个性化服务。对于高端市场，也就是高附加值的细分市场，主要应该在日用产物方面下功夫，通过逐步培养客户的消费习惯，让日用小苏打成为家庭的必需品，这是一个潜在的巨大市场。

        记者：如今互联网经济正在迅猛发展，实体经济正在与电子商务不断融合，集团工作会上戴主席的讲话和贺占海总裁的工作报告中都强调互联网思维和传统产业的结合及商业模式的创新。国贸公司在电子商务方面有什么新打算？

        刘宝龙：“叠罢叠”的互联网商业模式有着受众广、见效快、成本低等传统商业模式无法比拟的优势，在电子商务方面国贸公司打算以日用小苏打和红酒为试点，充分发挥互联网的宣传作用，搭建好电商平台，通过大数据应用，有效整合市场、信息和客户资源，从而早日实现小苏打进入高端市场的战略目标。

        记者：今年是集团的“深化改革年”。集团2015年工作会上强调要“改革驱动，创新发展”，并强调改革关键在人，同时就干部考核、薪酬优化、满负荷工作等方面提出要求和工作部署。对于以人为中心的改革，您怎么看？贺占海总裁在工作报告提出的“向创造财富和价值的人员倾斜”的激励机制，集团也多次对营销队伍建设和营销领域的激励机制创新提出要求，你们准备怎么做？如何深化以人为中心的改革，落实满负荷工作的要求，进一步提升整体运营效率？

        刘宝龙：公司发展离不开人，对于人的管理既是一门学问，更是一门艺术，以人为中心的改革就是要让员工在公司中找到自己的位置，使个人利益与公司利益有机结合起来。国贸公司是一支有着多年营销经验的团队，一直以来我们在发展道路上探索、适应、调整着营销策略，较早实行了“向有价值和创造财富的业务人员倾斜”激励机制，我们将继续遵循这一理念，实行岗位职责细分化，严格绩效考核，深化激励机制，让公司全盘上下形成“有进有出、有奖有罚”的活跃制度。

        对于落实满负荷工作的要求，进一步提升整体运营效率，国贸公司计划进一步细化指标，优化对标管理体系。紧紧围绕降费增效和管理创新，引入精益思想和方法，结合质量目标、精益管理目标和考核指标，继续优化完善对标指标，建立并完善有重点、可量化、可分解的对标指标体系，保证全员都能找到与自身业务能力相适应的标杆值，保持立标、达标、创标的持续性，实现公司发展战略、部门及个人职责和具体工作任务的有机承接，确保目标更明确、任务更细化、责任更明晰。

        记者：就国贸公司而言，不仅要有积极的营销激励体制，还要有更加完善的成本控制体系，对于降本增效，加强内部管理，公司准备怎么做？

        刘宝龙：一是确保销售业务层层落实责任制，加大力度降低费用，查找各个可控费用环节。针对目前天津港出口费用及青岛港出口运费较高的问题，积极寻找新的发运方式，可试行两种发运方式：即加大从武汉港出口河南小苏打的业务，或利用火车一步进港方式解决汽运到青岛费用高的问题。

        二是加强公司风险管理。对以往形成坏帐的客户一律要求先进行清收后再进行合作业务。其次改变客户付款方式 ，除内销几个大客户给予一定信用额度外，其他客户一律采用预付款方式（取消信用证收款方式）。

        叁是适时梳理公司原有制度，进一步健全公司内控制度，包括：日常办公制度、保密制度、文件收发和档案等管理制度。

        记者：风气建设直接影响一个公司的成败与兴衰，集团工作会就“整风肃纪”提出新的要求，国贸公司下一步准备怎么做？

        刘宝龙：国贸公司是一个年轻而又成熟的团队。许多员工都是伴随着国贸的壮大而成长起来的，大家视公司为自己的家，但一定程度上缺乏创新与突破，在改革的道路上步子迈的不大、不坚定。而作为一个营销体系来说，创新与突破、踏实与奋进是必不可少的工作作风。下一步国贸公司将加大改革力度，尤其对于新型业务的拓展，在爬坡过坎的摸索过程中，将激励机制、前景规划一以贯之抓下去，切实改进工作作风赢成果，为集团“大营销”交上一份满意的答卷。

        记者：对于推进国产91精品公司文化落地一事，您有何想法和建议？国贸公司如何建设优秀团队？

        刘宝龙：公司文化落地，简言之就是理论指导实践的过程，当然这个理论就是我们总结提炼了的文化思想体系，而这一过程也一定是动态的、贯通的，其中要有制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的内在惰性，使公司文化的落地变得流畅而坚实。

        国贸公司2014年实行小苏打统一销售以来，人员结构较以前显得多元化，我们要根据员工的工作能力与岗位责任去匹配、调整，尽可能达成一个年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的团队。

        记者：戴连荣主席在2015年集团工作会上提出了“国产91精品是谁的”这个问题，您怎么理解？&苍产蝉辫;

        刘宝龙：国产91精品就像一艘大船。我们每一位都是这只舰艇上的船员，只有每个人视船为家、为已，去爱惜它，为它而心往一处想、劲往一处使，这支舰艇才能乘风破浪开得更稳、驶得更远！