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编者按：戴连荣主席向大家荐读了《我国公司文化模式的思考》与《公司的创新与控制》两篇文章，《我国公司文化模式的思考》一文分析了等价交换式公司文化、慈父关爱式公司文化、角色法权式公司文化、诚信友爱式公司文化、公平竞争式公司文化等几种公司文化模式及其道德准则，对推进集团的公司文化建设大有裨益；《公司的创新与控制》则以创新力和控制力为参照变量，把中国公司分为叁类进行分析，讲了公司做得大、做得强，才能走得更远、活得更久的道理。我们在“精品赏析”栏发表出来，供大家学习、讨论。

我国公司文化模式的思考

等价交换式公司文化

等价交换式公司文化，强调人与人之间的关系只有金钱物质利益一种，除了认定人们行为选择受金钱物质利益驱使的合理性之外，还特别强调“君子爱财，取之有道”。应该归我的，绝不轻易假人，不应该归我的，我也不取，在人与人之间遵循一种等价交换的原则。等价交换式公司文化的特点，可概括为以下几个方面：

 金钱物质利益是任何两个人之间彼此相互联系的唯一纽带，谁都不会认同金钱物质利益之外的任何东西。 相互之间都希望维持一个长久的等价交换关系，彼此诚实守信，从不存心欺骗对方，而仅仅谋求等价交换中应该获得的金钱物质利益。交易关系事清即结，强调笔笔清，完成一次交易，就清算一次。 在金钱面前，人人平等。没有不变的上下级关系，一切都是围绕金钱物质利益进行的，没有谁需要特别尊重，也没有谁会对另一个人特别尊重。 人们尊重的也仅仅是金钱，受尊重仅仅是因为他有金钱，金钱就是尊严，没有金钱就没有尊严。 在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资，在公司老板一方，是干多少活给多少钱；在员工一方，是给多少钱干多少活。

  其道德准则是：金钱为上，利益第一；等价交换，互不相欺。

慈父关爱式公司文化

慈父关爱式公司文化，是建立在公司老板家长式权力基础上的一种公司文化模式，整个公司组织就像一个大家庭。其特点是：

在权力的形成上秩序井然，构成权力的依据——暴力、财富、舆论、信息和魅力，在公司组织内部，得到了广泛的认同和尊崇，没有人质疑所拥有权力的合法性。在权力的运用上井然有序，有让绝大多数人都认同的行为规则，下属员工对老板和上司主管的行为选择，能准确地预测，从而员工发挥主观能动性有了一定的空间。 人际关系不再紧张，组织成员大都依据通行的规则行事，尽管这种规则仅仅在老板心里，可能没有通过文字界定。

 公司老板掌控着公司组织运行过程中的所有权力，所有管理人员，包括所聘的总经理、副总经理，都只是他的助手，老板仅仅通过指令临时授予一定的权力。公司老板对待下属员工都很仁慈，关怀员工，对下属员工就像对待自己的晚辈家人一样，在工作、学习和生活的每件事上，都作了周密安排。

 公司组织就像一个大家庭，充满了温暖和温情，人际关系融洽，所有员工都在一个老板的关爱和控制下活动，没有什么矛盾和冲突，并关爱对方。

  其道德准则是：关怀下属，体贴员工，尊上爱下，安分守己。

角色法权式公司文化

角色法权式公司文化，强调通过规章制度进行合法授权后，让岗位员工拥有推动公司组织运行的权力。    处于公司高层的都是特定方面的权威，都拥有一定的权力，使其他人不敢忽视，也不能忽视，公司组织运行只能依靠他们共同确定的管理制度来推动。  在公司组织中，没有人能超越通过合法程序确立的公司组织运行管理制度的“权威”，公司组织的最高权威，不是人，而是管理制度。 公司组织运行活动的任何一个方面都有严格而完整的规章制度限定，任何一个个人都必须严格遵循，不能越雷池半步。

公司决策在高层通过广泛沟通协商和妥协，在达成一致意见的基础上制定，除非时间特别紧急，否则一般不会按照少数服从多数的原则投票协调意见分歧和矛盾。  处于公司组织高层的这一部分人员垄断了公司的所有权力，公司等级严密，上对下的控制一点儿也没有放松，更不会给予下属员工民主权力。

公司决策稳重，任何一个决策都必须通过大量的沟通协商，甚至妥协才能达成，决策的速度慢，因此对外部环境变化反应的速度也慢。公司组织运行要维持一个庞大的管理队伍，决策的制定和制度的拟订、颁布和执行监督，都必需投入大量的人力和物力，管理成本高。而且 对外合作需求度低，态度冷淡，没有人积极寻求对外合作。外部组织和个人也都害怕它秘宫般的办事程序，若不是迫不得已，也没有人会寻求与之合作。

其道德准则是：个人奋斗，公平竞争；努力成功，失败耻辱。

公司的创新与控制

一个公司既需要创新力又需要控制力，两者协调统一，这才是公司真正的核心竞争力。对于公司，无论是纯粹的创新力还是纯粹的控制力，都是巨大的灾难。这是因为，缺乏控制的创新是冒险甚至是盲目的，而缺乏创新的控制则是保守甚至是停滞不前的。

在商海中冲浪的公司，无论大小、强弱，都撇不开创新与控制的关系。以创新力和控制力为参照变量，可以把中国公司分为叁类：

 第一类是“等死型公司”，即既不创新，更谈不上控制。 单纯靠数量或低价取胜，对创新无动于衷，这类公司有很多。“中国制造”的软肋就在创新乏力，沿海地区的出口导向型公司尤其明显。不可否认，这些公司也是中国经济增长的引擎之一，甚至约有一半的国内生产总值增长都是“中国制造”的贡献。但是，它们的成长多依靠低成本优势，而非创新。缺乏创新、一味模仿，决定它们只能在产业链的低端游走，利润很薄。一个芭比娃娃在美国市场上的价格是 10 美元，在中国的离岸价格为 2 美元，刨去 1 美元的管理费和运输费、 0.65 美元的来料费，剩下的 0.35 美元才是贴牌生产的毛利。利润太薄，缺乏核心竞争力，金融海啸一个浪头打过来，这些公司便不堪一击。 生存与死亡这是个问题？“等死型公司”到了最危急的时刻，只有创新，实现产业转型和升级，改变旧的商业模式，才能走出“等死”魔咒，存活下来。、

 第二类是“创新过度型公司”，即创新有余，控制不足。 这类公司在创新上有勇无谋，缺乏有效的控制力，出了风头，却丢了稳定的根基。 五谷道场就是中了“创新过度”的毒。陈宝国的一句“非油炸，更健康”，把五谷道场送上风口浪尖，使其杀敌无数，在强手如林的方便面市场辟开自己的一方天地。五谷道场独辟蹊径，定位市场差异化，以“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”横空出世，风靡一时，为人们所津津乐道。然而，正当五谷道场高奏凯歌、所向披靡之时，却传出五谷道场总经理任立闪电离职、资金链断裂等惊人内幕。前行的黑马身陷短命游戏，先前的浩大声势转眼间摇摇欲坠……缺乏控制力的创新，只是一匹脱缰的野马，有过历经鲜花遍野的风光，在前方守候的最终是马失前蹄的落寞。

第叁类则是创新和控制拿捏有度的公司。 这类公司既有创新，又有控制，创新力与控制力和谐发展，公司最终在基业常青的路上越走越远。领跑行业的公司，大多都能走好创新与控制的平衡木。它们通过创新不断抢占高地，以保持在行业内的领跑优势；同时又杜绝野蛮生长，恰当地控制公司生长，避免公司落入盲目扩张的陷阱。 在家电行业，海尔发展速度最快、发展规模最大、发展质量最高，这与海尔生生不息的创新力以及紧紧相随的控制力息息相关。海尔从不吝啬对创新的热情：在技术上，海尔一直在家电行业处于领跑者的行列——截止到 2008 年，海尔累计申请专利 8795 项，其中发明专利 2261 项；在管理上，海尔探索实施的“ OEC ”、“市场链”及“人单合一”管理模式成为管理学界竞相研究的对象；在市场上，海尔也建立了以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，将触角伸向世界各地，海尔也有了不同文化、语言与肤色的客户。海尔的控制力在家电行业也是首屈一指：在高层用人方面，海尔主张“在岗要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”；在公司发展方面，则主张“不当火车头，只吃休克鱼”；在市场开拓上，海尔坚持海外投资要确保销售额超过保本点才能建厂…… 公司维持生存，并从优秀走向卓越，离不开创新力，也离不开控制力，两者缺一不可。 所以，对于公司，创新力与控制力需要两手抓、两手都要硬！这样的公司，才能做得大、做得强，才能走得更远、活得更久。