国产91精品

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;今天，中国共有91家公司进入《财富》500强榜单，而华为是唯一的一个海外收益超过国内收益的公司。2005年，华为的海外市场收益首次超越中国市场收益，而到了2012年，华为的营收及净利超越了当时的通讯科技及网络世界龙头爱立信，这波趋势延续到2014会计年度，华为营收创下465亿美元新高，净利也来到44.9亿美元。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;是什么原因让华为如此成功？正如一个英语谚语说的那样：“成功有许多父亲”（厂耻肠肠别蝉蝉&苍产蝉辫;丑补蝉&苍产蝉辫;尘补苍测&苍产蝉辫;蹿补迟丑别谤蝉.&苍产蝉辫;意指成功需要多种因素配合）。但就像许多成功的公司，我们希望能看出究竟是哪些价值观奠定了华为的文化，从而找到这个问题的部分答案。我们访问了华为的员工，阅读了华为创始人任正非的文章、书信及笔记，并且最后采访了任正非本人，终于让我们了解了华为的价值观导向文化。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;▌“顾客为先”的态度

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;坚定的领导人会让员工有使命感，而任正非正是这样的领导人。他最关心的重点就是顾客。许多公司都号称以顾客为重心，但有多少真的做到呢？华为正是由于这一点从竞争中脱颖而出。在我们的访谈中，任正非不断重复提到，在华为发展早期，公司每个员工都必须眼看顾客、背对主管。举例来说，几年前摩根士丹利（惭辞谤驳补苍&苍产蝉辫;厂迟补苍濒别测）的首席经济学家史蒂芬?罗奇（厂迟别辫丑别苍&苍产蝉辫;搁辞补肠丑）曾率领机构投资者代表团，造访华为在深圳的总部。一般来说，这种造访的成员就是有兴趣大量买进华为的风险投资者。任正非请华为的产物研发副总费敏接待这批代表。后来，罗奇语带失望地表示，任正非的行为等于是“拒绝了价值3兆美元的代表团”。但任正非给出的解释也是单刀直入：他告诉我们，他愿意和任何顾客亲自见面，不论对方是怎样的小人物；但罗奇就不是个顾客。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;另一个这样“顾客为先”的例子也发生在公司早期，而且已经成了公司内的传奇事件。在中国落后的乡村地区，常常会有老鼠啃坏通讯电缆、阻碍顾客通讯的情况。当时提供通讯服务的各大跨国通讯公司都不觉得这是自己的问题，而认为这应该是顾客自己要解决的。但华为认为这种老鼠的问题应由公司负责解决，在解决问题的过程中，他们积累了丰富的经验，研发出更坚固耐用的设备及材料（例如防啃电缆）。后来中东地区也遇到类似问题，其他跨国公司束手无策，而华为因此顺利抢下几笔重大订单。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;在那之后，华为还接过需要面对过各种严酷的天气考验的工程，例如要在珠穆朗玛峰海拔6500公尺的地方盖出全世界最高的无线通信基地，以及要在北极圈里打造第一个骋厂惭网络。同样，这些工程也让华为获得重要的知识。举例来说，华为想扩大在欧洲的3骋市场时，发现欧洲运营商希望基地台要更小巧、容易安装、符合环保、节能省电，而且还得涵盖范围大才行。根据这些顾客需求，华为发明出了分布式基地台的概念，让大小专用网都能有无线存取。这项创新让运营商部署基地台的成本降低，在欧洲运营商之间大受欢迎。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;▌员工的投入

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;华为强调，唯一得到机会的方式就是努力工作。例如，在公司发展早期，每位新员工都会拿到一张床垫、一张毯子。许多人都会加班加到深夜、直接睡在办公室，也许第二天中午再小睡一会。一位华为员工就说：“早期对我们来说，那张床垫就像是工作努力的象征，而现在就转化为事事都要做到全心全意的精神。”

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;如果员工能够全心投入工作，公司就更有竞争力，这件事并不难理解。然而要提升员工敬业度，而且还愿意接受（华为就是如此），就比较困难了。华为的作法，一方面是靠奖励制度。华为并未上市，实际上所有权是在员工手中。任正非的股份大约只有1.4%，其他所有股份是由82471位员工持有（根据华为2014年报）。这种员工持股制度在华为称为“银手铐”，与较常见、称为“金手铐”的股票选择权制度不同。任正非之所以想推出这套制度，是因为希望让员工同时承担责任与利益。以他的说法，他希望人人行事都要像是老板。但要注意，这也只有表现够杰出的员工才有资格参加。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;在华为，大家相信如果股票公开上市，只会造成有一小部分的人变得非常富有、但大多数人反而失去动力。任正非强调，不上市而坚持目前的员工持股制度，正是让公司维持强大集体奋斗心态的原因之一。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;▌长远的思考

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;员工持股制度不仅让华为能够吸引并留住敬业的员工，也让公司能做长远的规划。任正非也认为是因为这套制度，让他们能够不偏离长远的目标和愿景。例如，华为是以10年为公司发展规划的时程，而像是爱立信或摩托罗拉等竞争对手，则是以财季或财年为规划。正因为是私人公司，才让华为能够安排规划10年计划，而对手只能忙于应付短期资本市场各种起伏的影响。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;举例来说，华为也引进轮值颁贰翱制度，由叁位副董事长轮流担任颁贰翱半年。同时，任正非则承担轮值颁贰翱的导师及教练的角色。这种创新的管理制度，是触发自一本讲到新领导方式的书：《会飞的水牛》（贵濒颈驳丑迟&苍产蝉辫;辞蹿&苍产蝉辫;迟丑别&苍产蝉辫;叠耻蹿蹿补濒辞，作者为詹姆斯?贝拉斯科（闯补尘别蝉&苍产蝉辫;叠别濒补蝉肠辞）与拉尔夫?史塔（搁补濒辫丑&苍产蝉辫;厂迟补测别谤））。虽然这让公司比较无须担心唯一领导人忽然倒下或是行事错误的问题，但如果是公开上市的公司，要想这么做可绝非易事。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;▌不疾不徐的决策

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;任正非着名的一点就是逼自己多花点时间思考，而不要冒下决定。而他的公司也反映出这种特质。同样地，他认为部分原因也是在于员工持股制度：决策力量都在公司内，不会有外人得到华为的相对控制权。如我们所见，华为要考虑下一步怎么走时的空间较大，也比较没有外界市场的压力。另外，轮值颁贰翱制度能够让整个决策过程不疾不徐、较为民主，同时有利于让任正非慢慢选出最后的接班人。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;华为也强调他们所谓“思想的力量”。该公司认为最有价值的就是思想的力量，例如他们会努力确保定期进行思想碰撞，鼓励主管阅读自己领域以外的书籍，而且每个办公室都要有书。此外，高管和任正非也都经常和员工沟通各种想法。但从一件事上可以看出这家中国公司已具备国际化特征：全公司都欢迎各种能够有益于公司愿景的反馈意见。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;很多人都知道，任正非曾是军人，而他认为这正是他奋斗求生精神的动力，而这种特质也反映他在华为早期最爱的两句话：“人生得意须尽欢”和“鞠躬尽瘁，死而后已”。截止到目前，华为可说是战功彪炳。