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导语：郭士纳在滨罢业井喷初期接手滨叠惭，柔韧而坚定地发动了一场公司文化变革，使得这家连年亏损的滨罢业“病狮”重振雄风；李东生在罢颁尝遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的公司文化变革，使罢颁尝得以扭转劣势重获市场认可，这些都表明：优秀的公司文化对推动公司有着非常重要的作用。

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;公司家塑造公司价值观与文化需要思考的问题：
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;公司生存和发展的目的是什么?
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;我的最终奋斗目标是什么?
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;产物如何被人们所接受?
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;我如何制造出最好的、最有竞争力的产物?
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性?
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切?

&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;建议公司管理者问问自己：“这些问题，对于我自己的公司以及我个人，意味着什么?”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的公司应该采取哪些行动才可以打造出真正的公司文化来?”

回答这些问题并付诸行动，可以显现出公司文化的力量，而拥有这种力量，可以推动公司管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，让公司运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。

但如果不是美国遭遇日本公司的强力挑战，公司文化这一概念还不会如此迅速地成为公司管理的核心话题;如果没有日本公司的强大竞争力，也就不会出现公司文化这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是公司文化。一个拥有公司文化的公司，一定会拥有竞争力，反之亦然。

今天，公司的成功越来越多地源于高效的公司文化管理。例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。利用公司文化管理来获取竞争优势已经越来越成为公司的共识。

判断公司核心竞争力四个标准的文化属性

1.是否具有价值。公司文化有没有价值，首先要看它能否在公司获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的公司文化和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型叁种类型的公司文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些着名公司成功与失败的案例得出，公司文化对公司长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，公司文化对公司来说是一笔巨大的财富。

2.是否稀有。公司文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与公司所处的国家、地区、行业等有关，还与公司的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在滨叠惭比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使滨叠惭获得成功的价值观制度化。

对于具有强烈个性的继任者来说，公司往往是变革的试验田。罢颁尝总裁李东生就是一例，在他的带领下，罢颁尝形成了独特的合金文化。他认为罢颁尝能取得今日的成就，建立开放的公司文化体系是一个重要的因素。

3.是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的公司。众多公司都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络公司。参观过后，这些公司依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于公司的执行力不够，但更重要的是固有的公司文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西，是无法学习和模仿的。

公司文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。

4.是否不可替代。无形本身也是难以替代的。公司文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应公司，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。

按照公司核心竞争力的四个衡量标准，公司文化无疑是公司核心竞争力的来源。

公司文化变革是个系统工程

当我们用战略管理的视角关注公司核心竞争力时，有四个标准帮助公司判别哪些资源和能力是核心竞争力。

每个公司都会有公司文化，但这些自然形成的公司文化大多对公司经营没有明显作用，有的甚至限制了公司的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具公司个性和竞争力的公司文化，从而对公司经营产生积极的影响。

而公司文化变革是一项全面而系统的工作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年，滨叠惭的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的滨叠惭文化。文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。

1.描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。这个阶段，可借助骋别谤谤测&苍产蝉辫;闯辞苍蝉辞苍和碍别惫补苍&苍产蝉辫;厂肠丑辞濒别蝉在1993年提出的“公司文化网”，来了解和设想与组织的习惯、标识以及结构相联系的控制方式。

2.构建新的文化体系。每个公司都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多公司仅仅从环境的要求出发，制定了与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。因此，构建新的文化体系时一定要与公司战略、公司环境相匹配。

3.制定文化管理计划。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到公司中的其他方面。

一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让公司清楚变革所到达的阶段。

4.执行文化管理计划。执行文化管理计划困难的原因在于：(1)仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。(2)许多公司并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。

除了配合新公司文化的一系列推广活动外，公司家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于公司家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。这包括公司文化理念、员工行为培训等。

5.文化监控。很多公司都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现，公司不仅没有变得更好，反而不如从前。

某工厂的生产部经理，在任职的两年里对生产流程进行了重大变革，使产量和生产率都得以提高，这一成就使得他被提拔到另外一个工厂工作。但在他离开的6个月之后，生产部门放弃了经他改进的所有流程，重新按照老办法生产，结果产量和生产率都下降了。

这个案例说明，文化的回归力量是如此巨大，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。

另外，在构建有竞争力的公司文化过程中，我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。在这个过程中，组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。

公司文化决定经营模式

不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力;日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。这些公众的价值取向决定了产物的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。

今天的中国公司还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验。需要明确的是，我们必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向，并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才可以找到属于中国的经营模式。

如果公司还是孤立地看待自己的产物，显然是落后了。产物仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是公司的价值和追求。当消费者购买产物时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产物反而是随着购买这些观念而来。

从公司所追求的价值出发而非产物本身出发，是优秀公司和一般公司之间的差距。随着技术和市场的开放，产物之间功能上的差异不会有太大的距离，而顾客感知价值的距离会非常大。给产物赋予“生命的意义”，便成了中国公司缩小与世界优秀公司之间距离的根本选择。

词典：文化管理团队

所谓文化管理团队的使命主要是设计、监督和推进公司文化的变革，在变革中提供资金和其他资源的分配。团队成员可以由公司的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候，一定要注意集合公司中不同部门的人员，以形成一个具有发散性思维的团队，通过不同思想、观念，不同处理和评判信息的方式之间的相互碰撞，对事物从各种可能的角度给出答案，从而提高整个管理团队的创新能力。

新文化体系会让员工在心理上产生焦虑的情绪。因此，在整个文化变革期间，公司制定的相关文件、方针应尽快公告出去，并确保所有员工都获得了这些公开信息。在充满焦虑的环境中，人们的信息接收也变得有选择性了，这就要求管理团队和公关部门合作，有耐心地去传递信息缓解员工的心理压力。

在变革过程中，领导的行为是员工的表率，他们一定要负起全责。在华为的公司文化建设中，领导的行为确实带动了整个公司文化的构建。

在华为创业初期，当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，正是华为的颁贰翱任正非。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。

领导在变革过程中不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员强有力的支持，积极参与并推动公司文化的变革。

链接：被“误解”的公司文化

大部分情况下，人们都会认同公司文化具有非常巨大的作用。但是人们对于公司文化如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是公司文化，这些基本问题的认识都非常模糊。当前，管理者对公司文化的理解误区主要有以下六点：

误区一：每个公司都有公司文化。如果公司在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产物没有获得顾客的认同，公司形象也没有在顾客内心中获得确认，员工流动性高且没有认同公司，此时，公司文化并没有形成。

误区二：老板文化就是公司文化。如果一个公司的文化完全是老板文化，只能说它的公司文化还停留在初创阶段，因为在这个阶段，公司所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担。但如果从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则公司无法真正成长起来，这也是一些中小公司无法长大的一个根本原因。

误区叁：多数人认可的价值观就是公司文化。很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，并且很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观。如果公司大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，则对建立公司文化非常有利，反之则不利。

误区四：公司文化就是统一员工的思想。公司文化并不是要统一员工的思想，如果以统一员工思想为目的，这样的公司文化一定是僵化和缺乏创新的，而这并不是公司文化的本质特征。

误区五：公司文化是一套潜规则。公司内部的确会存在一些潜规则约束着人们的行为和选择。但需要强调的是，公司文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正是因为公司没有明确提出自己的价值主张，以至于公司文化以潜规则的方式在公司内部传递，这表明公司文化还没有形成。

误区六：公司文化一旦建立就可以一劳永逸。优秀的公司总是小心地维护着自己的核心价值观。核心价值观就是指公司在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观，也正是因为这一点，导致了人们对公司文化一旦建立就可以一劳永逸的误解。

结语：公司文化必须与环境、变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求公司文化能够持续更新，保持开放并能够吸收和借鉴其他公司的优点。