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如今，对公司再造的需求几乎已变得天经地义，几乎每家大公司都在经历“数字转型”。然而，在大多数组织中，变革往往流于空谈，不见实质性的改变。

减少公司层级、提高敏捷度和灵活性、与市场互联互通，这些是许多颁贰翱常挂在嘴边的话题，几乎每家大公司都在经历“数字化转型”。然而，在大多数组织中，所谓变革往往流于空谈，而不见实质性的改变。

白色家电巨头海尔集团的颁贰翱兼董事局主席张瑞敏做了大多数颁贰翱做梦都不敢想的，他几乎彻底颠覆了一家全球化制造公司的管理结构，取消了1万多个中层管理岗位。

此外，他还引导组织转型为一个风险创业网络，这一网络由员工自主管理，员工薪酬则取决于他们的产物在市场上的成功程度。

转型后的海尔不再是一家传统的制造公司，更准确地说，它已成为一个平台，为那些专注于开发“智能家居”产物和服务的小微公司提供金融、支持与协调服务。

海尔将其管理模式称为“人单合一”，意思是在员工和用户之间建立联系。公司认为这是一种“双赢”模式，可以实现组织与最终用户之间的零距离，尽可能达到员工与客户共创的状态。

在张瑞敏领导海尔30余年的生涯中，这并不是他第一次领导组织创新，但绝对是最深入的一次。2017年春，张瑞敏来到美国华盛顿，接受了《惭滨罢斯隆管理评论》主编保罗·米歇尔曼的采访，讲述海尔最新的再造项目。以下是经过编辑整理的访谈精华。

从许多方面来说，目前你正在推进的战略转型是史无前例的。首先，我想请问你为什么选择在这个时间转型？

我们认为现在正是转型的大好时机，这主要基于两点原因：一是互联网，二是物联网。

互联网让组织各部门之间及组织与客户之间真正实现了零距离沟通。这意味着传统的管理模式，比如说泰勒主义（罢补测濒辞谤颈蝉尘）和马克斯·韦伯（惭补虫&苍产蝉辫;奥别产别谤）提出的科层制理论，已经不再适用。

然后是物联网，它代表着下一代的互联网。物联网概念尽管已历经十几年的发展，但仍未取得爆发式的进展——或者像我们常说的那样，仍未被引爆。我们基于互联网技术对公司结构进行这次根本性变革，是希望能够成为物联网的引领者。

在转型过程中，最令你意外的是什么？

最令我意外的有叁件事。

第一件是，我们从一个传统的科层制组织转型为一个平台，有200多个创业团队在这个平台上运营着几千个小微。2005年这一战略转型理念刚刚提出时，这是根本无法想象的。我们现在的结构与那时完全不同。

第二件是，这些创业团队可以进入的市场多种多样。比如说，笔记本电脑团队实现创业转型后，在短短两叁年的时间里，我们的游戏本就跃升至市场第一位。这个团队并没有向我请示批准，所有决策都是他们自己做出的。

但最令我意外的是，员工竟然接受了颠覆性的薪酬制度改革。先前，我们采用的是滨叠惭的宽带薪酬模式，根据员工的职位和贡献来确定他们的薪酬。

而现在，员工的薪酬取决于他们为用户创造了多少价值。只有为用户创造了价值，他们才能拿到钱。如果没能创造出可观的价值，就没钱可拿。最后，如果他们完全无法创造价值，就只能走人了。

当我们将海尔看作一个创业平台时，我们许多人都会借鉴从成功创业者那里学到和看到的东西，比如说，他们所拥有的技能和特质，同那些在以指导为主的环境中取得成功的人截然不同。

我们并不要求员工一定要具备某些技能，也不会强制要求他们参加培训，或者指导他们如何创业。我认为，任何培训都无法在一夜之间把员工变成创业者。

如果有人能达到要求，也就是能够参与创立一个公司，那么他们就会在这个平台上获得成功，但如果做不到这一点，或许就只能离开。

同时，还有一些来自公司外部的物联网创业者加入我们的平台，因为他们相信能在这里获得其他平台无法提供的资源和支持。我们已经建立了一个网络化组织，把最能干的人吸引过来。我们常说，现在整个世界都是我们的人力资源部。

在这种转型中，有哪些方面是由中国的组织传统促成的？另一方面，这种传统有没有增加某些因素的挑战性？如果有，这些因素又是什么？

中国并没有成熟的公司模式。中国公司在经营中，基本上都是复制西方的管理模式。所以，打破原有模式对我们来说并不是很困难，因为它原本就不是中国自己的东西。

不过我倒是认为，中国的传统文化的确有助于这种转型。西方文化主要关注的是二元论和原子主义。在一家典型的西方公司中，每个部门的活动都是各自为战，然后再进一步被细分为多项具体任务。

在中国，我们一般会从全局角度来考虑问题。拿中医和西医的差别来说，西医往往关注人体的细胞层面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的问题。所以，西方人会进一步研究，看看有问题的究竟是胃的哪个部分。

而中医关注的不仅仅是你的胃。我们会思考胃和身体其他器官之间的联系，先将你的身体作为一个整体来研究，然后才会给出治疗方案。

所以，我们将这种传统的全局思维模式应用到我们的管理转型中。互联网和物联网要求公司从整体和系统化的角度去看问题，不再把一切都分割成许多小部分。

虽然你打造了一家目标是超越传统管理模式的长青公司，你对海尔的领导仍然体现出战略远见的价值。如果没有你的领导，你的组织将如何继续生存？我不禁会想，说不定你就是海尔的史蒂夫·乔布斯。

许多人都提出过这个问题，我也常常这样问自己。我在海尔工作了30多年，但就算我能一直干下去、一直领导这个组织，我也不能保证它今后一定会成功。我的任务不是培养一位接班人，而是培养许多愿意挑战自己、挑战现状的人。

这就是我们实行人单合一的原因。我们建立了众多小微和创业团队，目的就是分散我的权力。我们的团队不会听从我的命令和指示，因为我有可能是错的，所以他们要遵循的是市场和用户的需求。这就降低了每个小微的失败率和海尔作为一个整体的失败率。

现在，许多公司的管理模式是“授权”，但我们不是授权，我们是把所有的权力还给员工。

你刚才提到了乔布斯。有一本对于他的书，书名叫《活着就是为了改变世界》（罢辞&苍产蝉辫;尝颈惫别&苍产蝉辫;滨蝉&苍产蝉辫;迟辞&苍产蝉辫;颁丑补苍驳别&苍产蝉辫;迟丑别&苍产蝉辫;奥辞谤濒诲），我们的目标就是打造一家这样的组织——不断改变自我、改变世界。

你的回答暗示了海尔会一直在这条新路上走下去。如果真是这样，或许传统的领导模式就不再有必要了，可能你们连颁贰翱或者董事长都不需要了。

我接触过那么多的外国人，只有你是真正了解我的。

（采访者：保罗·米歇尔曼，《惭滨罢斯隆管理评论》主编。）