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最近读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书，感觉受益匪浅，特别是其中对于决策和判断的观点，对于我在工作和生活实践中遇到的一些困惑有很深的启发，小激动之余，决定对这部分内容做一个梳理和总结，一是为了避免学习的“叁分钟热度”，使有用的理论持续影响自己的思维和行为习惯；二是学到了有用的东西，认为有必要和小伙伴们一起分享。鉴于个人的知识、阅历和实践经验十分有限，对原着的理解和解读难免偏颇或有不到位之处，诚望批评、指正。

在我们每个人的生活和工作中都离不开大大小小的决策和判断，如何能够使我们的决策更加有效？德鲁克认为人的决策能力是可以通过学习和训练获得提升的。他结合大量的实践案例，从内涵和外延两个角度对决策进行了全面、细致和深入的剖析，提炼总结出决策的一整套程序和确保决策有效性的具体方法和注意事项。

一、决策的五大要素（五个步骤）

（一）决策的第一步首先要透彻思考需要决定的是什么，要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，就应该通过了解问题的原理，然后建立规则或原则对问题进行根治；如果是偶发性的特殊问题，则应该根据实际情况“特事特办”。

然而在实践中出现的问题哪些属于“经常”，哪些属于“例外”往往并不是那么显而易见的，因此，德鲁克又将问题细分为以下叁类：

第一类是真正的经常性问题。而大多数情况下的经常性问题表面看起来也是个别性问题，但经过深入地总结分析后会发现，这类问题本质上其实是经常性问题。例如：工厂里输送蒸汽的管子接头坏了，生产部门找人来修理或者干脆换掉，但一段时间之后又坏了，经过较长时间的分析后发现是由于管道承受的温度和压力过高，超过设备的负荷，需要将接头重新设计。但是在得到这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理接头的时间和费用了。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生的，但在实质上仍然是一项经常性问题。例如：某公司接受另一家公司的建议，两家公司合并。如果该公司接受了这一建议，就不会再有第二次同样的建议了，对这家公司来说这个问题是一次性的。但是，如果细究这一问题的本质，我们也会发现这是一个具有“经常”性质的问题，因为每个公司随时都可能遇到这样的问题，因此在考虑此类问题时应该以公司利益最大化为出发点，以某些原则为基础，且必须参考他人的经验，才能做出有效的决策。

第叁类问题是真正的偶发事件，这类问题的确是由偶然因素引起，而且问题再次发生的概率可能只有千万分之一或亿万分之一，这样的偶发事件在现实中一般非常少见。所以，当我们遇到一些自认为是偶发事件的时候，必须要问一下自己“这是真正的偶发事件还是另一种经常事件的首次发生”。

所以，德鲁克认为一个有效的决策者通常必须要花费一定的时间来确定问题的属性，就像医生看病必须找准病因一样，如果没有了解问题的症结所在，决策结果必然是失败与无效。常见的错误又有以下四类：

第一类错误是错把“经常问题”视为一连串“偶发问题”，例如上文中蒸汽管道接头的事例。

第二类是把真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则。例如2003年的“非典”，早在2002年11月份就在广东发生，由于病人发病初期的症状和普通的感冒、肺炎等病症很相似，最初未得到足够重视，没有及时对相关人员进行隔离，导致患者、家属以及医务人员出现大面积交叉感染，直至2003年4月份疫情相继在全国多地爆发后，政府才意识到这是一次及其严重的非常事件，从5月份开始，温家宝总理发布命令，在全国范围内采取多项严厉的非常措施，才使得疫情在6月份以后得到了有效控制。&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;

第叁类常见的错误是对某些问题的根本原因的界定似是而非。例如：二战以后，美国军方总是为留不住高素质的医务人员而苦恼。军方曾屡次研究这一问题，但所有的研究工作都得出一个听起来很合理的解释：医务人员的待遇不够。殊不知问题真正的原因其实在于军医的传统制度。美国的军医一向重视普通的综合性医师，然而随着时代的发展医师的分科越来越精细，社会上已经更加重视专科医师了。按照军方的制度，军医发展到一定程度只能爬到行政岗位，最后与医学研究脱节。年轻一代的医务人员感到他们在军中服务的结果，最后不是升官就是永远做普通医生，而能够升官的人毕竟是少数，他们真正的需要，是能有发展医学才干、成为一名专科医师的机会。

第四类错误是只看到问题的一个部分，并没有看清问题的全貌。例如：美国60年代的汽车肇事率较高，伤亡人数较多，社会上一致认为原因在于公路工程质量和驾驶员技术不达标两个方面，后来针对以上两个方面颁发了极为严苛的制度和法律，此后在正常驾驶情况下的肇事比率的确有所下降，但车祸伤亡人数仍然未得到有效控制。很久以后，人们通过分析发现在所有肇事车辆中，非正常驾驶（醉酒、吸毒和危险驾驶倾向人员）导致的车祸占车祸总数的75%以上，而这些确实不是公路公司或者驾校所能负责的，努力的重点应该在于一方面尽量加强对非正常驾驶的管控；另一方面应进一步改进汽车的安全性能，使得在发生车祸的情况下，伤亡情况可以减轻。

综上所述，德鲁克认为，一个有效的决策者在碰到不太容易识别的问题时，要先假定该问题属于“经常性质”的问题，假定眼前看到的只是一种表面现象，从而尽可能地找出真正的问题，不应该只满足于解决表面现象。在我们日常的工作和生活当中，也常有类似的经验。当遇到一些经常性问题时，由于潜意识当中怕麻烦，不愿深入思考，会有意无意地选择避开问题或者用一些临时的办法“头痛医头”，而这样做的结果往往是“按下葫芦起来瓢”，最终让我们陷入一种手忙脚乱的“救火”状态无法自拔。在德鲁克看来，有效的管理者也会采取临时措施，但他会先问自己：“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？”如果回答是否定的，他就会从系统性的角度和更基本的、更理性的以及更广泛的观念上去另谋解决之道。简单来说，就是要建立一项正确的原则。

（二）决策的第二个要素在于了解决策最低限度应该达成什么目的？用专业术语来说就是所谓的“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。记得《杜拉拉升职记》中有一个桥段，杜拉拉的部门同事过生日，快下班的时候领导通知下班后要聚餐，并安排杜拉拉订一个某种口味的蛋糕（具体什么口味记不清了），她打电话过去的时候人家告诉她那个口味的蛋糕卖完了，杜拉拉直接问对方还有什么口味的，最终订了其他口味的蛋糕，由于杜拉拉在情况出现变化时及时做出了有效的决策，使得生日聚会如期举行并圆满结束。这个事例中，杜拉拉在时间十分有限的情况下，非常清楚这个事情的边界条件是生日蛋糕必须及时出现在生日聚会上，否则即使买到了原来那个口味的蛋糕，如果耽误了聚会，蛋糕也就失去了其本来的意义。

有些时候，随着外部条件的变化边界条件也需要调整。《笑傲江湖》中有一段，任盈盈用马车拉着受重伤的令狐冲，半夜遇到林平之等强敌，他们在暗处偷听对方说话，结果因为一个意外马受到惊吓，在马即将出声的一瞬间任盈盈挥剑砍掉马头，本来马是他们逃命的边界条件，但当时情况发生变化，不被敌人发现先保住性命成为了新的边界条件，至于没有马以后的路怎么走只能另行计划，如果任盈盈因为马的事情瞻前顾后最终命丧敌手，那么马的存在也就没有任何意义了。相反，在一战期间，德国面对东面的俄军和西面的法军，原计划用小部分兵力在东边牵制俄军，而集中主要兵力用闪电战击溃法军后集中兵力对付俄军，结果战争开始后俄军在东边的推进速度太快，这时候德军没能根据情况及时调整计划，为了能按原计划牵制俄军，把西面的兵力调走应付，结果对法之战的胜利无法贯彻到底，而东边的兵力又不足以对抗俄军，导致最终落败。

（叁）决策的第叁个要素是对于决策过程中如何“折中”。人在遇到问题并做出决策后，总会遇到一些主观或客观存在的困难导致决策无法实施，这时人们会想到采取折中的办法，然而如果我们搞不清决策的边界条件，就无法分辨出正确的折中和错误的折中。所谓“折中”，实际上有两种。第一种“折中”，即所谓的“半片面包比没有面包好”。第二种“折中”，可以用古代所罗门王审判两位妇女争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方。”第一种“折中”仍能符合边界条件，因为面包本身是为了充饥，半片面包仍然可以充饥。但是第二种“折中”，却完全不符合边界条件了，婴儿是一条生命，得到半个尸体就没有任何意义可言了。

（四）决策的第四个要素是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步，一项决策需要列举一条一条的行动步骤，并明确相关人员的工作和责任。而且必须明确无误地回答：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动如何进行才能保障执行者不折不扣地遵循？另外，需要注意的两个问题，一是执行决策行动的人员工作能力必须符合要求，二是如果这项决策需要改变执行人员既有的行为习惯和态度时，不但需要明确任务，还需要配套的绩效衡量标准和考核激励制度。

（五）决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

二、如何使决策更有效

在阐明了有效决策所必须的五个要素（也可理解为五个步骤）之后，德鲁克又从决策本身出发，围绕“如何使决策更加有效”，对于在分析问题、设定边界条件、拟定方案和执行方案的过程中应该注意的问题，提出了以下具有建设性的理论和观点。

（一）个人见解和决策的关系

就决策本身来讲，其实是一种判断，是若干项方案当中的选择。这种选择通常并不是简单的“对”与“错”，而是在“大概是对的”与“也许是错的”之间选择。绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定明显优于其他方案时的选择。那么，在这种情况下如何做出正确的判断呢？

大部分时候，人们会认为判断的第一步是从“搜集事实”开始的，但在德鲁克看来并非如此。举个例子，当一堆庞杂的数据摆在我们眼前的时候，有人选取其中的一些数据进行适当的排列组合，并加以分析之后就基本能够理清事实的真相，找出关键问题并提出改进措施，而有的人面对同样的数据却显得茫然无措，不知该从何处入手。同样，有的人面对事情的时候，问的问题总能抓住关键，几个问题之后基本能够理清事情的脉络，而有的人问过很多问题却和没问一样。这是因为有效的管理者在面对事情的时候首先会有一个基本的假设，然后通过搜集已有的信息去验证假设从而达到了解事实真相的目的。而所谓见解其实就是“有待验证的假设”。这种见解可能来源于一个人的知识，但更多是来源于经验。但凡在某一领域具有一定经验的管理者，都应该有自己的见解。如果一个人在某一方面经验丰富，却没有见解，那就说明这个人头脑迟钝，没有敏锐的洞察力，通俗来讲就是“没有悟性”。

所以说，先要搜集事实是很难做到的。因为事件本身并不是事实，如果管理者自己头脑中没有相关的标准，就不可能在纷乱的事件当中找到什么事实。因此，德鲁克认为决策或判断的过程是从决策者本人的见解开始的。有效的管理者会鼓励大家提出见解，同时也会要求大家深入思考：“要验证某一假设是否成立，我们应该知道哪些信息？”而在了解事实的过程中，相关的标准应该是什么？这些标准又应该用什么样的方法去衡量？研究发现，在一项有效的决策中，验证假设的衡量方法至关重要且所耗用的时间和精力是非常多的。

朝鲜战争以后，美国军用物资的采购和库存一直不理想。军方也曾为这个问题绞尽脑汁，但情况不但没有好转，反而每况愈下。直到麦克纳玛拉出任国防部长后，才向传统的衡量方法发起了挑战。在过去军用物资的采购和库存一直以物资项目的总项数和总金额为衡量指标。但麦克认为这两个指标实际上说明不了什么问题，经过分析后麦克发现在所有的军需物资中，有4%的项目是高价物资，采购金额占总采购金额的90%以上；同样，他又发现有大约4%的项目是重要物资，足以维持90%的战备。而在这两项物资中尚有部分重复者（既重要又贵），最后把所有贵的物资和重要的物资合并起来也不过占总数的5%至6%而已。麦克决定对这类物资予以分别管理，严加管制。这一措施施行后问题立即迎刃而解。所以，德鲁克认为有效的决策者在面对问题的时候，通常会先假设原有的衡量方法可能已经不再适用于现实的情况，否则，他也用不着重新做决策。

那么如何才能找出适当的衡量方法呢？一般也只有通过“反馈”制度去验证，也就是说使用了一种衡量方法发现无效后，另行选择其他方法，在一些情况下这样做是可行的。但是，当试错的代价较高时，通过反馈找出适当的衡量方法是一项带有风险的判断。因此，德鲁克建议有效的管理者一定要求先考虑若干种不同的衡量方案，再在其中选取最适当的一种。如果事先没有考虑每一个可能的方案，最后的衡量结果就可能会有所偏颇，最终导致决策者无法得到有效的决策依据。

（二）反面意见在决策中的应用

什么样的决策算是一个好的决策？大家通常会认为所有人一致通过的决策一定是好决策。但德鲁克不这么认为，他认为反面意见在决策过程中起着非常重要的作用。具体的理由如下：

1．反面意见可以保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都有求于决策者，每个人都各有所求，都希望领导的决策能够对自己有利。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致沦为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

2．反面意见本身正是决策所需的“叠计划”。决策时只有一种方案，如果遇到突发情况，失败的几率必然会高。如果在决策过程中有若干方案可供选择，那么决策进可攻、退可守，在遇到突发情况时会有更多的回旋余地。

3．反面意见可以激发参与者和决策者的想象力。管理者在处理问题时，通常都会面对较高的“不确定性”，如果能有一些非常规的“创造性”的解决方案，来开创新的局面，也许这些方案最后不一定被选用，但在决策过程中可以激发相关人员的想象力，使大家能够从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题，对问题的最终解决起到积极作用。

（叁）有效决策需要注意的其他问题

1．什么时候真正需要一项新的决策。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒一些风险。就像外科医生不到万不得已不会轻易开刀；同样地，不到非做决策的时候，也不宜做出决策。

做决策的人员性格各有不同，有的激进，有的保守，但尽管如此，应当信守的原则是一致的。一般在两种情况下需要做决策：一是如果继续保守成规，情况就会恶化，这时必须做出新的决策。二是遇到有新的机会来临，这个机会稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。反之，有的时候如果不做决策保持现状也不会有太大问题就不必横生枝节。

另外，还有一种情况，不做新的决策同样可以生存，但有了新决策，情况会有所改进，从而变得更好。在这种情况下，如果决策符合“收益远大于成本及风险”的基本原则，也应该果断做出决策。

最后，无论最终行动或不行动，切忌只做一半或折中。

2．决心和勇气。到了这一步，可以说一切条件已经具备，边界条件清楚，事实明白，不同的方案已经想到，得失也衡量了，应该采取什么行动也清楚了。然而，许多人走到这一步又犹豫了：“要不要再研究一下”，事实上决策的确会让人产生不舒服或不愉快的感觉，就像良药苦口一样。走到这一步的时候，我们不但需要判断，更多的是勇气了。有胆识的人可能失败一次，没胆识的人可能失败一千次。这个时候，有效的管理者会问“再研究一下就会有新的或者更好地方案吗？”如果答案是否定的，那么就不需要再做任何研究。但是，有的管理者可能会有直觉或第六感之类的东西，感觉不对的时候可能会等一等，但不会等太久，一两天或一个星期如果没有想到什么漏洞，就应该尽快行动了。